Un colloquio e un monologo sono cose diverse.

Il primo implica interazione, capacità di ascolto, scambio e confronto di punti di vista, desiderio di capire; il secondo non richiede nulla di tutto ciò: ci si limita a esporre il proprio pensiero.

E allora, perché chiamare “colloquio di valutazione” quell’incontro nel quale è quasi sempre e solo il capo a parlare? Non sarebbe più corretto e più onesto chiamarlo “monologo di valutazione?”  Perché la realtà spesso è proprio questa: un capo che parla e un collaboratore che, quando va bene, ascolta.

 

Eppure ,quando nei nostri training chiediamo ai partecipanti chi, fra capo e collaboratore, dovrebbe parlare di più in un colloquio di valutazione, nessuno ha dubbi e la risposta è unanime: il collaboratore.

Ma poi, nella pratica, pochi sanno resistere alla tentazione di dire, di esporre, di trasformare in un monologo quello che dovrebbe essere un colloquio.

 

Questo comportamento consente di far comprendere al collaboratore quale visione il capo ha di lui, ma non permette certo di capire quale sia l’immagine che il collaboratore ha di se stesso, di quelli che ritiene siano i suoi punti di forza e le sue aree di miglioramento.

Nel caso in cui il capo non ritenga importante conoscerli, il monologo trova la sua giustificazione, ma se, più saggiamente, è interessato a capire anche ciò che pensa il collaboratore, una diversa struttura dell’incontro si impone. Porrà dunque domande, ascolterà e poi trarrà le sue conclusioni.

Resta inteso che questo metodo non riduce  esclude affatto la responsabilità del capo di esprimere del tutto liberamente la sua valutazione, ma rimane il fatto che tra conoscere e non conoscere il punto di vista del collaboratore, la seconda opzione è quella preferibile, anche solo per rendersi conto del suo livello di consapevolezza.

 

Porre domande è un’arte e come tutte le arti si può apprendere con l’esercizio e il rispetto di alcune di alcune semplici regole:

  • Le domande siano aperte; si evitino dunque le domande alle quali l’interlocutore possa rispondere semplicemente con un sì o con un no
  • Si pongano una per volta: chi si sente rivolgere più domande insieme è istintivamente portato a concentrarsi sull’ultima, ignorando le precedenti
  • Si parta dall’analisi dei punti di forza e, se possibile, li si rafforzi citando situazioni nelle quali questi hanno dato prova di sé
  • Sempre attraverso le domande, si facciano emergere quelle che il collaboratore ritiene siano le sue le aree di miglioramento e si determinino obiettivi concreti e verificabili per eliminarle o per ridurne l’impatto.

 

Non si sottolineerà mai abbastanza il valore dell’ascolto, evitando di interrompere e anche rispettando le eventuali pause, non solo perché si tratta di una forma di cortesia e di rispetto, ma anche perché è conveniente: più il collaboratore parla e più è possibile farsi un’immagine di ciò che pensa.

 

Va infine ricordata l’importanza di prendere appunti, che si riveleranno utili nei successivi colloqui.