Letture

Parlare per azioni

Le persone si riconoscono dalle azioni, non dalle parole. Come molti luoghi comuni, anche questo è discutibile e lascia spazio a qualche obiezione. Le persone, in realtà, si riconoscono un poco anche dalle parole, perché qualcosa di loro è possibile comprendere anche dal modo in cui si esprimono. Il linguaggio dice molte cose: ci offre una prima rappresentazione di alcuni aspetti del carattere di un persona; ci dà qualche indicazione sul suo equilibrio, sul suo ordine mentale, sul suo amore per la precisione, sulla sua attenzione ai dettagli, sul suo livello culturale. Tuttavia questo non basta per rendersi conto se una persona è, nei fatti, più o meno affidabile, leale, precisa o ordinata. Nei fatti troviamo la conferma e i fatti non sono altro che le azioni di quella persona. L'onestà di intenti, la coerenza con i propositi, la fedeltà alle promesse si riconoscono dalle azioni che seguono le parole.

Le azioni o, se si preferisce, i comportamenti che le producono hanno una caratteristica inequivocabile: sono osservabili. A differenza dei buoni propositi - che sono sì udibili, ma non ancora riscontrabili nella loro concreta attuazione - le azioni possono essere constatate, accertate. La condizione di questo riscontro sta però ancora nel linguaggio, per la semplice ragione che le azioni, per essere compiute, richiedono di essere programmate e l'attendibilità di questa programmazione sta nei pensieri, quindi nelle parole che si usano per formulare i pensieri. Queste parole possono essere impegnative o per nulla vincolanti. Nel primo caso ci troviamo di fronte a un "parlare per azioni", mentre nel secondo caso abbiamo soltanto un "parlare per propositi".

Occorre fare un esempio. Se dico "Voglio essere più buono con mia moglie" esprimo certamente un nobile proposito, un'intenzione tutt'altro che riprovevole, ma dal punto di vista pratico non dico niente. L'enunciazione di un proposito non cambia le cose e, nel caso specifico, non permette nemmeno di individuare che cosa concretamente farò per essere più buono con mia moglie. Si tratta di una dichiarazione niente affatto impegnativa e interpretabile nei modi più diversi. 

Se il mio interlocutore se ne rendesse conto e non si accontentasse di una risposta di questo genere, potrebbe domandarmi: 

"Che cosa farai per essere più buono con tua moglie?" 

La domanda dovrebbe aiutarmi ad essere più concreto e preciso, ma non sempre le cose vanno in questo modo. Se non sono abituato a parlare per azioni (e soprattutto se non voglio assumermi impegni troppo vincolanti) potrei rispondere: 

"Assumerò nei suoi confronti un atteggiamento di maggiore disponibilità".

È evidente che se ne sa tanto quanto prima. La conversazione potrebbe tranquillamente fermarsi lì, soprattutto se il mio interlocutore non fosse interessato a come io realmente desideri migliorare i rapporti con mia moglie. Ma poniamo per un attimo che la conversazione riguardi un argomento di natura professionale e si svolga tra un collaboratore e il suo capo. Poniamo infatti che un responsabile commerciale abbia chiesto a un suo sottoposto che cosa intende fare per acquisire dieci nuovi clienti in una certa area entro i prossimi due mesi si senta rispondere:

"Attuerò una strategia di sviluppo volta a sensibilizzare la clientela potenziale in direzione delle nuove proposte".

Potrebbe accontentarsi di questa dichiarazione, che pretendendo di dire tutto non dice niente? Naturalmente no. Se lo facesse, ciò significherebbe due cose: o non è realmente interessato a sapere che cosa il suo venditore intende fare e ha posto la domanda senza uno scopo preciso, oppure si illude che qualcosa accadrà. Probabilmente pensa che il suo collaboratore farà ciò che si dovrebbe fare per raggiungere l'obiettivo che gli ha assegnato, senza però averne alcuna certezza. In ogni caso, l'illusione durerà fino al momento in cui dovrà controllare che cosa è successo, e allora si renderà conto - ma potrebbe essere tardi - che il suo collaboratore non aveva in mente nulla di preciso e non sapeva che fare quando ha dato quella risposta inconcludente; oppure dovrà constatare che ha agito in modo del tutto inappropriato insufficiente.

Il nocciolo della questione è questo: il collaboratore non sa parlare per azioni e il capo non lo ha educato a farlo. Forse perché neppure lui è in grado di esprimersi in questo modo. 

Che cosa avrebbe dovuto chiedere il capo, dopo aver ricevuto la prima insoddisfacente risposta. Innanzitutto avrebbe dovuto assertivamente dire al suo collaboratore che la risposta non indicava alcuna azione concreta e che, invece, di azioni voleva sentir parlare. Poi avrebbe dovuto chiedergli quali fossero le iniziative che intendeva mettere in atto, in quale successione e con quali scadenze. Avrebbe infine dovuto concludere programmando date di verifica per ciascuna iniziativa programmata. 

Avrebbe potuto ottenere, sia pure con qualche fatica e forse non al primo tentativo,  una risposta di questo tipo:

"Entro tre giorni preparerò un elenco dei cinquanta clienti potenziali da visitare. A questi proporrò i prodotti x e y. Entro venti giorni mi propongo di visitarne venticinque e i rimanenti nei successivi trenta giorni." 

Adesso sì che c'è qualcosa di cui parlare e, dopo, qualcosa da controllare! 
Semplice, vero? Semplice, ma quanti sono i capi che si comportano in questo modo? Non molti, si direbbe, se molti sono quelli che si lamentano della qualità della comunicazione con i loro collaboratori, dei tanti "non credevo" e "non sapevo" con cui devono confrontarsi ogni giorno. 

È piuttosto facile farsi un'idea di quanto il parlare per azioni sia prezioso in almeno due direzioni: l'esercizio della leadership e lo sviluppo della responsabilità personale.

Per quanto riguarda il primo punto, una delle caratteristiche più apprezzabili di un capo è la concretezza. L'altra caratteristica fondamentale è la capacità di formare le persone. Fra le altre cose, un buon leader è capace di parlare per azioni e di indurre i suoi collaboratori a fare la stessa cosa. Dal punto di vista della concretezza è molto esigente con se stesso e forma le persone ad esserlo allo stesso modo. Questo implica innanzitutto la capacità di fare buone e precise domande e in secondo luogo la determinazione nel respingere le risposte insoddisfacenti senza il timore di apparire troppo rigoroso. Bisogna dire che questo timore non è raro, perché ci si potrebbe vedere una mancanza di fiducia nei confronti del collaboratore. Si tratta di una percezione errata. Il capo, infatti, non solo ha il diritto, ma anche il dovere di essere informato nel modo più preciso possibile di quanto il collaboratore intende fare e ciò non tanto per intervenire dove non è il caso (è noto, infatti, che la motivazione di un collaboratore è notevolmente più elevata quando può autonomamente scegliere la strada per conseguire un obiettivo), ma per poter poi controllare - che è un compito al quale in nessun modo può derogare - se quanto era stato concordato ha avuto seguito.

Dal punto di vista dello sviluppo della responsabilità personale, si comprende bene come un collaboratore che si assume in modo esplicito e concreto l'impegno ad operare secondo ben definite modalità, mette in gioco la sua stessa affidabilità. Si può anzi dire che, quanto più il processo è chiaro nelle sue fasi e nella successione delle stesse, tanto più la sua credibilità viene messa alla prova. Ecco perché parlare per azioni è una scuola di responsabilità.